Otra de David y Goliat

por Federico Poore
Information Technology, marzo 2018

Una empresa de telecomunicaciones argentina que se gestó en París, se fondeó en Nueva York y nació en Buenos Aires. Un underdog que de la mano de sus tres socios fundadores se animó a competir contra empresas monopólicas en el corazón de las principales ciudades de Argentina. Una compañía pionera en el uso del protocolo de voz sobre IP para telefonía con una espalda financiera que le permitió sobrevivir una brutal crisis económica y seguir en camino mientras decenas de telcos se fundían. Esta es la historia de iPlan, una empresa de telefonía y datos, o datos y telefonía, que fue sumando servicios hasta convertirse en un referente en Internet de alta velocidad en el ámbito corporativo y, desde hace poco, el residencial.

De París a BA, con escala en NY

Pablo Saubidet y Diego Nofal tenían 35 y 28 años, respectivamente, cuando decidieron que era hora de abandonar Fibertel. Su historia juntos se remontaba a los orígenes de la empresa –Saubidet como gerente general y Nofal como director de operaciones– pero el ingreso de Telefónica en la estructura accionaria de la compañía, a fines de 1997, los terminó por convencer de que el futuro inmediato solo traería proyectos “pisados” y menos libertad.

El plan que empezaron a imaginar junto al norteamericano George Stewart llevaba un nombre esclarecedor: “Independence Day”. Saubidet era, según la descripción de colegas y allegados, un líder nato que se complementaba a la perfección con el know-how técnico de Nofal, un “nerd” fuera de liga que además de ser un obsesionado por las redes tenía sólido conocimiento del negocio. El perfil de Stewart, el tercer fundador, no era menos excepcional: había llegado a la Argentina como gerente general de Cablevisión tras desarrollar negocios de telecomunicaciones en Estados Unidos y el Reino Unido y de ejercer, durante varias décadas, como pastor presbiteriano.

Claro que de la idea a la concreción a veces hace falta suerte, un milagro o, como en este caso, un “ángel guardián”. Ese fue el rol de Bill Pearson, un ex Fibertel que había conseguido la financiación para su propio proyecto telco en Europa. Pearson se enteró del proyecto una tarde de mediados de 1998 mientras tomaba una cerveza con Saubidet frente a la plaza de la Bastilla. “El mayor mérito de Bill fue que en el medio del quilombo de su propia start-up nos ayudó a nosotros a armar nuestro modelo de negocios. Lo fuimos a visitar a Francia, entramos a la sala de reuniones y nos dejó su business plan arriba la mesa y dijo ‘vuelvo en un rato’. Así fue que nos inspiramos libremente”, bromea Saubidet.

El 30 de abril de 1999, Saubidet y Nofal viajaron a Nueva York para reunirse con potenciales inversores. Resultó ser el roadshow más corto de la historia. Su primera presentación, frente a integrantes del fondo Madison Deaborn Capital Partners, duró tres horas. Lo que buscaban los argentinos era claro: brindar servicios convergentes de telefonía, datos y acceso a Internet de banda ancha a través de una red propia de fibra óptica, inicialmente en Buenos Aires, La Plata, Rosario y Córdoba. Las expectativas de fondeo eran de sesenta millones de dólares. Los inversores les pidieron si podían salir de la sala unos minutos. Al rato los llamaron y les dijeron que sí.

De regreso a Buenos Aires, hubo que poner manos a la obra. “Al principio éramos solo ellos tres y yo”, dice Candela Gómez, la primera recepcionista de iPlan, sobre aquel debut en las oficinas en Salguero al 2700. “Hubo un tiempo en el que no llamaba nadie.” Tampoco fue fácil la búsqueda de talentos. Los fundadores comenzaron probando con headhunters, pero –salvo alguna excepción– la experiencia fue un completo desastre. Hubo un cambio de estrategia y se buscó contactar a amigos y relaciones previas para confiar en sus recomendaciones calificadas. En muchos casos los sugeridos estaban bien ubicados laboralmente y hubo que convencerlos o seducirlos para que se sumaran.

Derecho de piso

Armado el equipo, el próximo desafío fue hacerse un nombre. Fernando Devesa, por entonces director comercial, recuerda las dificultades de aquel equipo de ventas. “Sufrimos todos con las primeras visitas a posibles clientes. Nos decían: ‘iPlan networks, lamentablemente ya disponemos de plan médico y no estamos evaluando cambiar la prepaga’”. Cuenta Devesa que el mercado recién empezó a conocerlos gracias a las camionetas ploteadas con el logo de la empresa y a un enorme cartel publicitario en avenida Lugones que contrataron luego de pasar por la zona. “Ahí fue cuando los ejecutivos de cuentas dejaron de confundirnos con vendedores de comida para perros”, rememora, en referencia a la marca Proplan.

La empresa de pagos móviles Sondeos, que compartía ese mismo edificio en el barrio de Palermo, se convirtió en uno de los primeros clientes. “Un día, un ejecutivo de cuentas de iPlan me tocó la puerta para comentarme los servicios que ofrecían,” cuenta Diego Páez, presidente de Sondeos. “El primer servicio que les compramos fue Internet de 1 MB”, recuerda.

Nofal agrega que las velocidades que ofrecieron desde el principio eran tan buenas que tuvieron que ponerle un “embudo” a la conexión para ajustarse al mercado, que por aquellos  años ofrecían conexiones típicas de 64 o 128 kbps: “Nuestra oferta era muy ganadora en términos tecnológicos. Usando el mínimo de nuestras capacidades ya éramos mucho mejor que los demás. Y eso se esparció muy rápido con el boca a boca”. En los servicios de telefonía local, se destacaba la apuesta al protocolo IP, “una decisión que hoy no asombraría a nadie, pero que requirió mucho análisis y coraje para el momento en que fue tomada”, recuerda Armando Silberman, presidente de la compañía entre 2000 y 2008.

La gran clave detrás del despegue de iPlan fue haber hecho foco en un sector de mercado especialmente mal atendido como las pymes. El 8 de noviembre de 2000, el gobierno de Fernando De la Rúa desreguló el mercado de la telefonía, y mientras un puñado de grandes compañías comenzaron a matarse por las grandes cuentas o el mercado residencial, iPlan encontraba en el sector de pequeñas y medianas empresas un contexto mucho menos estresante.

“Me acuerdo que en aquel momento el principal cliente de Telefónica era American Express. Sabíamos que si le hacíamos una oferta la ganábamos. Pero le íbamos a estar mojando la oreja al elefante... y ahí, agarrate”, dice Saubidet. Lo que se acordó, entonces, fue “ir por debajo del radar, sin joder fuertemente a nadie” hasta consolidar una posición nada desdeñable en el mercado de la telefonía.

Para Nofal, la relación con los incumbentes fue “correcta”. Saubidet considera que hubo rispideces, “pero nos podrían haber hecho la vida imposible y no lo hicieron”. Ambos destacan las buenas relaciones personales que construyeron con ejecutivos y técnicos de las empresas rivales. “Es lo que nos permitió poder llamar a alguien de Telecom y decirle ‘che, se me está cayendo una línea’, o consultarlos por temas de ruteo”, dice el más joven del dúo.

Franco Cecchini, hoy director de operaciones de iPlan, critica en retrospectiva las actitudes “pedantes, soberbias y acartonadas” de las grandes telcos mundiales que en aquel entonces ingresaban al mercado argentino. “Siempre nos trataron como clientes, tiraban sobre la mesa sus rutilantes nombres, números y éxitos importados de otros lugares del planeta, mostrando sus caros trajes y un ejército de recursos humanos para atender lo que sería el inicio de un negocio descomunal”. Ninguna de estas empresas, dice, cayó en la cuenta de que aquello ocurría en un país sin un mercado capaz de fagocitar esa impresionante cantidad y calidad de servicios. La mayoría se terminó retirando.

“Desde el sector mayorista que me tocó liderar escuchamos todo tipo de proyectos, desde los más serios hasta los más delirantes. No le hicimos asco a nada, nos juntamos con linyeras provistos de licencias de telecomunicaciones, inversores, gente vinculada al poder y payasos vestidos de consultores y entrepreneurs”, recuerda Cecchini. “Supimos escuchar y colar los fideos, el agua pasó y nos quedamos con un segmento importante del mercado al que inicialmente no habíamos apuntado. Arrancamos en pole position, con un Fiat Uno sin levantacristales y con la suegra en el asiento de atrás.”

Eran momentos de expansión. Saubidet y Nofal se mudaron al piso 12 del Catalinas Plaza en el barrio de Retiro. Desde las ventanas de sus oficinas podían ver los edificios corporativos de Telefónica y Telecom.

La cancha inclinada

La construcción de la red de ductos había comenzado el 9 de febrero de 2000 en avenida Córdoba, entre Reconquista y San Martín. En la etapa inicial se desplegaron 20 kilómetros de fibra óptica en el microcentro. Más adelante, la empresa sumó otros 40 kilómetros a su red y comenzó sus planes para desembarcar en Rosario y Córdoba.

Las reglas impuestas por la Ciudad fueron la primera señal de que estaban jugando en desventaja. En junio de 2001, el gobierno porteño le exigió a la empresa el pago de una “Tasa de Estudio y Revisión de Obra” por la construcción de su red a pesar de que la Ley de Telecomunicaciones prohibía gravar por este concepto a empresas de servicios públicos. La discriminación era clara: el gobierno de la Ciudad solo consideraba a Telefónica y Telecom en esa categoría, a pesar de que iPlan contaba con una licencia otorgada por la Comisión Nacional de Comunicaciones (CNC). Otras empresas como Comsat, AT&T y Movicom se dieron por vencidas y terminaron pagando la tasa, pero iPlan fue a juicio y ganó. Luego consiguió otros permisos locales, pero siempre en el marco de una batalla desigual.

“La cancha está muy inclinada”, dice Nofal y señala una ventana que da a la calle Los Patos, en Parque Patricios. “Si ves hacia afuera vas a ver una serie de cables que pasan. Esa es nuestra competencia. Soterrar los cables, como hacemos nosotros, sale veinticinco veces más.” Una vez más, David contra Goliat.

Tampoco fue fácil desembarcar en Córdoba. “Alertados sobre las posibles dificultades, se buscó una llave que facilitara el acceso a los trámites”, se explica en el libro La creación, un documento interno que detalla los primeros cinco años de la empresa. Esta llave fue “un ex secretario de Comunicaciones que era intendente de la ciudad”, ni más ni menos que Germán Kammerath, que ya había sido acusado por la distribución discrecional de las licencias LMDS. Fiel al estilo menemista del ex funcionario, el trámite en el municipio para que iPlan pudiera operar “estuvo plagado de interferencias y pedidos de documentación uno a uno, lo que estiraba los tiempos en forma alarmante”, a tal punto de que la compañía pensó en abandonar el proyecto mediterráneo. Pero el tema cordobés se resolvió y la construcción de los principales puntos de la red en todas las ciudades se completó en menos de dos años. A partir de entonces, las obras se redujeron a drops determinados: meras extensiones hacia manzanas o clientes determinados.

Soldado que huye...

Mientras se completaba el despliegue de la red, el país quedó sumido en la crisis económica más importante de su historia. Paradójicamente, iPlan quedó a salvo de la debacle generalizada. “Nuestro estado financiero era, literalmente, de disolución societaria. Pero pasaba algo muy raro. Vos veías el balance de la empresa y te ponías a llorar. Sin embargo, desde el punto de vista operativo y comercial todo andaba bien. ¡El 2002 fue un año en donde no parábamos de vender!” dice Saubidet, y explica: “Claro: ya habíamos desplegado la red antes de la devaluación. Y eso nos favoreció, ya que por la propia tipología de la red, conectar un cliente más no era tan caro para nosotros. Mientras tanto, Telefónica y Telecom sacaban todos sus equipos de la calle porque les costaba más vender que no hacerlo. Estábamos solos en el mercado, y vendimos un montón.”

Si bien su producto estrella era el bundle de telefonía e internet, iPlan no se privó de desarrollar negocios laterales, como el de los locutorios. La joven empresa ofrecía menores costos, contratos más flexibles y un mejor servicio, pero en el libro que celebra los primeros cinco años de la empresa recuerdan que el producto “nació con retardo y sin la maduración necesaria”, con algunos tarifadores que no funcionaban correctamente. Acaso una muestra de que en los inicios, más allá del rumbo claramente expansivo de la start-up, también hubo derrotas o dead ends.

Uno de ellos fue la larga distancia. Originalmente se buscó ofrecer servicios de larga distancia mediante una conexión de fibra óptica que pretendía unir La Plata, Buenos Aires, Rosario y Córdoba. Sin embargo, a poco de empezar asomó un horizonte de competencia feroz: a las redes existentes de Telecom y Telefónica se le agregaban enlaces ópticos de Movicom, una red de Impsat y proyectos similares de AT&T y de Silica Networks. iPlan salió rápidamente de ese negocio.

Otra batida en retirada tuvo lugar en Brasil. A mediados de 2000, iPlan abrió una pequeña oficina en San Pablo, mascarón de proa de lo que, se esperaba, sería la expansión a seis ciudades cariocas y a México: una inversión de cientos de millones de dólares. El proyecto fue abortado menos de un año después ya que los inversores no querían arriesgar nuevas inversiones en la región. “Nos dio pena pero nos permitió sobrevivir”, resume Saubidet. Nofal le encontró el lado positivo al asunto. “No tener que ir más a ese aeropuerto insoportable de Guarulhos fue una alegría enorme. Estaba a punto de suicidarme”, dice entre risas.

En 2001 los sacudió, también, la muerte de George Stewart, el tercer fundador. Pero había que seguir adelante, y en aquel fatídico diciembre comenzó la mudanza al edificio de Reconquista 865, que tenía una particularidad: las reuniones se hacían en una mesa de plástico, símbolo del modelo de trabajo austero de la compañía. Lo técnico, en cambio, era impecable. “Cisco había invertido y tenían un nodo con todos los equipos. Parecía algo de la NASA”, cuenta Candela Gómez. En palabras de Saubidet, el “idilio fogoso del start-up” se había convertido en un matrimonio con todas las de la ley.

Muda de piel

Con el correr de los años, aquello que había comenzado como un negocio de servicios de telecomunicaciones para pymes y otros operadores pronto fue sumando servicios de IT y cloud. Un rol central en esta expansión fue la construcción de Ringo DCI, un datacenter con servicios de housing y virtualización nombrada así por Ringo Bonavena, una mole de 3300 metros cuadrados que demandó un año y medio de obras. En paralelo, la empresa buscó ampliar la escala de clientes, con el objetivo de convertirse en proveedores de empresas cada vez más grandes, y desembarcó en el mercado residencial con iPlan Liv.

Acompañando estos últimos movimientos, la empresa cerró acuerdos con Amazon Web Services, Microsoft Azure y Google Cloud para comercializar sus servicios de nube. “Ya no somos un proveedor de telecomunicaciones sino de tecnología”, dice Damián Maldini, actual gerente general de iPlan. “Antes brindábamos enlaces y ahora conectividad, almacenamiento, procesamiento y el know-how para administrar todo eso”. Un dato saliente de este nuevo escenario: en 2017, el 35 por ciento de la facturación provino por servicios de valor agregado. Fue, además, el año de mayores ventas de la historia de la compañía.

¿Cuál es el secreto? Saubidet dice que la empresa siempre mostró un buen mix de continuidad y cambio. “Los modelos de negocios siempre fueron sumando capas y nunca hubo disrupciones. No paramos de hacer cambios y de incorporar cosas, pero a un ritmo que nos permitió estar en reforma permanente, en permanente muda de piel”, explica.

José Luis Aiello, director del Segmento Empresas y Pymes de Telefónica, ensaya una caracterización elegante pero elogiosa de su rival. “iPlan es un actor interesante, que supo ganarse un espacio en las zonas donde tiene presencia. Nosotros valoramos que, junto a otros proveedores, contribuyen a generar mayores posibilidades de elección para los clientes y, en definitiva, a dinamizar el sector de las TICs”, sostiene.

Diego Páez, de Sondeos, cree que la empresa fue agresiva con los precios pero destaca, sobre todo, que sus dueños se esforzaron por dar un servicio de calidad. “No me refiero solo a la calidad de la conexión en sí sino a todo el espectro: la preventa, la venta, el soporte. El diferencial de iPlan sigue siendo ese. Pensá que a veces le escribo a Telecom o Telefónica y están dos meses para pasarme un presupuesto. iPlan me pasa uno en menos de dos semanas”, dice.

En los últimos meses, la empresa aceleró su plan de inversiones y puso un ojo en la telefonía móvil, mercado que todavía les está vedado (ver aparte). Veintidós años después de haber creado Fibertel desde cero, Saubidet y Nofal siguen juntos. Juran y perjuran que en todo ese tiempo jamás discutieron o se pelearon. “En cierta forma, iPlan sigue siendo como un start-up”, concluyen.


La relación con el gobierno de Macri
La entrevista con Pablo Saubidet y Daniel Nofal tiene lugar en la sala de reuniones del primer piso de Ringo DCI, un datacenter del tipo tier 3 con servicios de housing y virtualización que iplan instaló en Parque Patricios. En una charla regada con agua y Coca-Cola sin azúcar, los fundadores de iplan analizan la “ansiedad desmedida” por mayores inversiones y ambigüedad de un gobierno pro-mercado que, para decepción de muchos, parece preferir menos competencia en el mercado telco.

En septiembre de 2016 se juntaron con Macri y anunciaron una inversión de 1.000 millones de pesos. ¿Cuál fue la respuesta del gobierno?
P.S.: La recepción fue muy buena, creo que somos uno de los pocos casos de empresas que acompañaron al gobierno en sus anuncios de inversión real. En este contexto donde se habla de inversión extranjera los primeros que tenemos que dar el ejemplo somos nosotros, los locales, y en eso estamos. Venimos invirtiendo hace 20 años.
D.N.: Y ojo que cada vez que uno instala, también invierte. Por ejemplo, 1.500 dólares en un cliente. De a poquito, uno lo va recuperando. Lo que uno tiene que entender es que eso es infraestructura de telecomunicaciones de la ciudad. Está bien, es de iplan, pero es de la ciudad, porque si iplan un día se funde, eso le queda a la ciudad.
P.S.: Estamos convencidos de que una de las grandes oportunidades de desarrollo de Argentina es convertirse en la capital de las industrias del conocimiento de América Latina. Pero para eso necesita sí o sí dos cosas: una política educativa que alimente al principal activo, que es el capital humano, y una conectividad excelente. No existe ningún lugar del mundo desarrollado que no tenga un alto nivel de conectividad, y la Argentina tiene un nivel de conectividad malo, tanto a nivel fijo como móvil. Nosotros lo que estamos haciendo, a nivel fijo, es invirtiendo para lograr una mejor distribución la fibra óptica.
D.N.: Y a nivel móvil también. De hecho, toda antena de 4G o 5G está conectada a fibra.
P.S.: La otra pata es el negocio móvil. Hace rato que venimos pidiendo participar. Hace rato que venimos pidiendo que nos habiliten el acceso a licencias y frecuencias y hacer, en definitiva, lo mismo que hicimos en el negocio de conectividad de empresas hace veinte años y lo mismo que estamos haciendo ahora en el negocio residencial de Internet: ofrecer una propuesta muchísimo mejor de la que hay ahora.

¿Están teniendo reuniones con Enacom? ¿Cómo vienen esas conversaciones?
P.S.: Tuvimos muchas conversaciones, pero el tema no avanza como queremos que avance.

¿Cuál es el argumento del gobierno para no otorgarles una licencia? 
P.S.: No hay un argumento...
D.N.: No es que haya un argumento en contra, sino que no hay una resolución a favor. Va con lentitud. De hecho ahora quedó una frecuencia libre por las distintas fusiones que se aprobaron y existe una charla sobre qué hacer con esa frecuencia. Hay una idea que circula sobre entregársela a cooperativas y pymes. Nosotros presentamos un plan junto a otras cámaras diciendo ‘denos la frecuencia y nosotros vamos a compartirla y generar un operador nuevo’.
P.S.: Por ahora vemos que esto no resulta, y seguimos intentando. Obviamente son temas sensibles desde el punto de vista económico y político, pero estamos esperando activamente, trabajando para lograrlo, y esperando completar esta pata.
D.N.: Y también estamos explorando opciones a nivel tecnológico. La frecuencia del LMDS, por ejemplo... Poner en uso frecuencias que originalmente no eran para esto y empezar a usarlas para este tipo de comunicaciones.

Uno podría contraponer esta falta de competencia en el rubro con la promesa del gobierno de Macri de traer mayor competencia. ¿Ustedes ven mayor competencia en el mercado de las telecomunicaciones?
D.N.: (Piensa) En un nivel más general, cuando un gobierno no es pro-negocios le baja el valor a las empresas. Cuando se imponen ciertas medidas como no dejar repatriar dividendos, no dejar comprar dólares y otras cosas así, drásticas, las empresas bajan de valor. Y por múltiplos. La misma empresa, haciendo lo mismo, puede pasar a valer un tercio, un cuarto. Y eso desincentiva todo. Si me pongo a hacer una empresa nueva pero va a valer un tercio, me voy a Perú a hacerla. En ese sentido, hay mucho más movimiento y mucho más interés en Argentina desde el cambio de gobierno.

Pero en el caso puntual de telecomunicaciones...
P.S.: En el caso puntual de las telecomunicaciones no solo no hay más competencia sino que hay menos, a partir de la fusión de Cablevisión y Telecom.

Otro impulso por el lado del gobierno tiene que ver con el emprendedorismo: a simple vista se ve que hay más workshops, charlas... ¿Hay algo más concreto que ustedes vean que esté contribuyendo a generar un clima de negocios pro-emprendedor?
D.N.: Es lo que decía antes: los fondos de inversión extranjeros habían terminado por borrar a Argentina del mapa. Hasta hace poco tenían bloqueado el +54 de la central telefónica, no sea cosa que llamen por error acá y terminen invirtiendo. Y eso ahora está abierto: hay llamados reales de inversores que preguntan a dónde pueden invertir en Argentina. Ese interés estaba muerto. Es una cuestión más de comunicación que de fondo: porque los fundamentals de Argentina, para invertir, no han cambiado enormemente. Pero pararse abrazado a (Nicolás) Maduro, sacándose fotos, para cierto tipo de inversores, era insecticida. La comunicación del gobierno anterior era muy mala. La Argentina no cambió enormemente, son pequeñas cosas las que cambiaron.
P.S.: No es una buena noticia que hayan cerrado el Ministerio de Comunicaciones. Si realmente se pensara a la Argentina como el centro de la innovación tecnológica, no es un buen mensaje haber hecho un downgrade administrativo como se hizo al pasar de un ministerio a una secretaría. Este tipo de cosas habría que revisarlas.
D.N.: También esto de bajarle el presupuesto a Ciencia y Técnica... Son cosas que no son positivas.
P.S.: Claramente el interés de inversores extranjeros aumentó, pero es imposible que el cambio se dé de un día para el otro. En ese sentido hubo una ansiedad desmedida. Los inversores son como pajaritos que se van acercando de a poquito porque tienen miedo. Pero diría que ya más de una categoría de inversores está interesándose en la Argentina, no solo los buitres. Va mejorando la escala zoológica (risas).