Otra de David y Goliat

por Federico Poore
Information Technology, marzo 2018

Una empresa de telecomunicaciones argentina que se gestó en París, se fondeó en Nueva York y nació en Buenos Aires. Un underdog que de la mano de sus tres socios fundadores se animó a competir contra empresas monopólicas en el corazón de las principales ciudades de Argentina. Una compañía pionera en el uso del protocolo de voz sobre IP para telefonía con una espalda financiera que le permitió sobrevivir una brutal crisis económica y seguir en camino mientras decenas de telcos se fundían. Esta es la historia de iPlan, una empresa de telefonía y datos, o datos y telefonía, que fue sumando servicios hasta convertirse en un referente en Internet de alta velocidad en el ámbito corporativo y, desde hace poco, el residencial.

De París a BA, con escala en NY

Pablo Saubidet y Diego Nofal tenían 35 y 28 años, respectivamente, cuando decidieron que era hora de abandonar Fibertel. Su historia juntos se remontaba a los orígenes de la empresa –Saubidet como gerente general y Nofal como director de operaciones– pero el ingreso de Telefónica en la estructura accionaria de la compañía, a fines de 1997, los terminó por convencer de que el futuro inmediato solo traería proyectos “pisados” y menos libertad.

El plan que empezaron a imaginar junto al norteamericano George Stewart llevaba un nombre esclarecedor: “Independence Day”. Saubidet era, según la descripción de colegas y allegados, un líder nato que se complementaba a la perfección con el know-how técnico de Nofal, un “nerd” fuera de liga que además de ser un obsesionado por las redes tenía sólido conocimiento del negocio. El perfil de Stewart, el tercer fundador, no era menos excepcional: había llegado a la Argentina como gerente general de Cablevisión tras desarrollar negocios de telecomunicaciones en Estados Unidos y el Reino Unido y de ejercer, durante varias décadas, como pastor presbiteriano.

Claro que de la idea a la concreción a veces hace falta suerte, un milagro o, como en este caso, un “ángel guardián”. Ese fue el rol de Bill Pearson, un ex Fibertel que había conseguido la financiación para su propio proyecto telco en Europa. Pearson se enteró del proyecto una tarde de mediados de 1998 mientras tomaba una cerveza con Saubidet frente a la plaza de la Bastilla. “El mayor mérito de Bill fue que en el medio del quilombo de su propia start-up nos ayudó a nosotros a armar nuestro modelo de negocios. Lo fuimos a visitar a Francia, entramos a la sala de reuniones y nos dejó su business plan arriba la mesa y dijo ‘vuelvo en un rato’. Así fue que nos inspiramos libremente”, bromea Saubidet.

El 30 de abril de 1999, Saubidet y Nofal viajaron a Nueva York para reunirse con potenciales inversores. Resultó ser el roadshow más corto de la historia. Su primera presentación, frente a integrantes del fondo Madison Deaborn Capital Partners, duró tres horas. Lo que buscaban los argentinos era claro: brindar servicios convergentes de telefonía, datos y acceso a Internet de banda ancha a través de una red propia de fibra óptica, inicialmente en Buenos Aires, La Plata, Rosario y Córdoba. Las expectativas de fondeo eran de sesenta millones de dólares. Los inversores les pidieron si podían salir de la sala unos minutos. Al rato los llamaron y les dijeron que sí.

De regreso a Buenos Aires, hubo que poner manos a la obra. “Al principio éramos solo ellos tres y yo”, dice Candela Gómez, la primera recepcionista de iPlan, sobre aquel debut en las oficinas en Salguero al 2700. “Hubo un tiempo en el que no llamaba nadie.” Tampoco fue fácil la búsqueda de talentos. Los fundadores comenzaron probando con headhunters, pero –salvo alguna excepción– la experiencia fue un completo desastre. Hubo un cambio de estrategia y se buscó contactar a amigos y relaciones previas para confiar en sus recomendaciones calificadas. En muchos casos los sugeridos estaban bien ubicados laboralmente y hubo que convencerlos o seducirlos para que se sumaran.

Derecho de piso

Armado el equipo, el próximo desafío fue hacerse un nombre. Fernando Devesa, por entonces director comercial, recuerda las dificultades de aquel equipo de ventas. “Sufrimos todos con las primeras visitas a posibles clientes. Nos decían: ‘iPlan networks, lamentablemente ya disponemos de plan médico y no estamos evaluando cambiar la prepaga’”. Cuenta Devesa que el mercado recién empezó a conocerlos gracias a las camionetas ploteadas con el logo de la empresa y a un enorme cartel publicitario en avenida Lugones que contrataron luego de pasar por la zona. “Ahí fue cuando los ejecutivos de cuentas dejaron de confundirnos con vendedores de comida para perros”, rememora, en referencia a la marca Proplan.

La empresa de pagos móviles Sondeos, que compartía ese mismo edificio en el barrio de Palermo, se convirtió en uno de los primeros clientes. “Un día, un ejecutivo de cuentas de iPlan me tocó la puerta para comentarme los servicios que ofrecían,” cuenta Diego Páez, presidente de Sondeos. “El primer servicio que les compramos fue Internet de 1 MB”, recuerda.

Nofal agrega que las velocidades que ofrecieron desde el principio eran tan buenas que tuvieron que ponerle un “embudo” a la conexión para ajustarse al mercado, que por aquellos  años ofrecían conexiones típicas de 64 o 128 kbps: “Nuestra oferta era muy ganadora en términos tecnológicos. Usando el mínimo de nuestras capacidades ya éramos mucho mejor que los demás. Y eso se esparció muy rápido con el boca a boca”. En los servicios de telefonía local, se destacaba la apuesta al protocolo IP, “una decisión que hoy no asombraría a nadie, pero que requirió mucho análisis y coraje para el momento en que fue tomada”, recuerda Armando Silberman, presidente de la compañía entre 2000 y 2008.

La gran clave detrás del despegue de iPlan fue haber hecho foco en un sector de mercado especialmente mal atendido como las pymes. El 8 de noviembre de 2000, el gobierno de Fernando De la Rúa desreguló el mercado de la telefonía, y mientras un puñado de grandes compañías comenzaron a matarse por las grandes cuentas o el mercado residencial, iPlan encontraba en el sector de pequeñas y medianas empresas un contexto mucho menos estresante.

“Me acuerdo que en aquel momento el principal cliente de Telefónica era American Express. Sabíamos que si le hacíamos una oferta la ganábamos. Pero le íbamos a estar mojando la oreja al elefante... y ahí, agarrate”, dice Saubidet. Lo que se acordó, entonces, fue “ir por debajo del radar, sin joder fuertemente a nadie” hasta consolidar una posición nada desdeñable en el mercado de la telefonía.

Para Nofal, la relación con los incumbentes fue “correcta”. Saubidet considera que hubo rispideces, “pero nos podrían haber hecho la vida imposible y no lo hicieron”. Ambos destacan las buenas relaciones personales que construyeron con ejecutivos y técnicos de las empresas rivales. “Es lo que nos permitió poder llamar a alguien de Telecom y decirle ‘che, se me está cayendo una línea’, o consultarlos por temas de ruteo”, dice el más joven del dúo.

Franco Cecchini, hoy director de operaciones de iPlan, critica en retrospectiva las actitudes “pedantes, soberbias y acartonadas” de las grandes telcos mundiales que en aquel entonces ingresaban al mercado argentino. “Siempre nos trataron como clientes, tiraban sobre la mesa sus rutilantes nombres, números y éxitos importados de otros lugares del planeta, mostrando sus caros trajes y un ejército de recursos humanos para atender lo que sería el inicio de un negocio descomunal”. Ninguna de estas empresas, dice, cayó en la cuenta de que aquello ocurría en un país sin un mercado capaz de fagocitar esa impresionante cantidad y calidad de servicios. La mayoría se terminó retirando.

“Desde el sector mayorista que me tocó liderar escuchamos todo tipo de proyectos, desde los más serios hasta los más delirantes. No le hicimos asco a nada, nos juntamos con linyeras provistos de licencias de telecomunicaciones, inversores, gente vinculada al poder y payasos vestidos de consultores y entrepreneurs”, recuerda Cecchini. “Supimos escuchar y colar los fideos, el agua pasó y nos quedamos con un segmento importante del mercado al que inicialmente no habíamos apuntado. Arrancamos en pole position, con un Fiat Uno sin levantacristales y con la suegra en el asiento de atrás.”

Eran momentos de expansión. Saubidet y Nofal se mudaron al piso 12 del Catalinas Plaza en el barrio de Retiro. Desde las ventanas de sus oficinas podían ver los edificios corporativos de Telefónica y Telecom.

La cancha inclinada

La construcción de la red de ductos había comenzado el 9 de febrero de 2000 en avenida Córdoba, entre Reconquista y San Martín. En la etapa inicial se desplegaron 20 kilómetros de fibra óptica en el microcentro. Más adelante, la empresa sumó otros 40 kilómetros a su red y comenzó sus planes para desembarcar en Rosario y Córdoba.

Las reglas impuestas por la Ciudad fueron la primera señal de que estaban jugando en desventaja. En junio de 2001, el gobierno porteño le exigió a la empresa el pago de una “Tasa de Estudio y Revisión de Obra” por la construcción de su red a pesar de que la Ley de Telecomunicaciones prohibía gravar por este concepto a empresas de servicios públicos. La discriminación era clara: el gobierno de la Ciudad solo consideraba a Telefónica y Telecom en esa categoría, a pesar de que iPlan contaba con una licencia otorgada por la Comisión Nacional de Comunicaciones (CNC). Otras empresas como Comsat, AT&T y Movicom se dieron por vencidas y terminaron pagando la tasa, pero iPlan fue a juicio y ganó. Luego consiguió otros permisos locales, pero siempre en el marco de una batalla desigual.

“La cancha está muy inclinada”, dice Nofal y señala una ventana que da a la calle Los Patos, en Parque Patricios. “Si ves hacia afuera vas a ver una serie de cables que pasan. Esa es nuestra competencia. Soterrar los cables, como hacemos nosotros, sale veinticinco veces más.” Una vez más, David contra Goliat.

Tampoco fue fácil desembarcar en Córdoba. “Alertados sobre las posibles dificultades, se buscó una llave que facilitara el acceso a los trámites”, se explica en el libro La creación, un documento interno que detalla los primeros cinco años de la empresa. Esta llave fue “un ex secretario de Comunicaciones que era intendente de la ciudad”, ni más ni menos que Germán Kammerath, que ya había sido acusado por la distribución discrecional de las licencias LMDS. Fiel al estilo menemista del ex funcionario, el trámite en el municipio para que iPlan pudiera operar “estuvo plagado de interferencias y pedidos de documentación uno a uno, lo que estiraba los tiempos en forma alarmante”, a tal punto de que la compañía pensó en abandonar el proyecto mediterráneo. Pero el tema cordobés se resolvió y la construcción de los principales puntos de la red en todas las ciudades se completó en menos de dos años. A partir de entonces, las obras se redujeron a drops determinados: meras extensiones hacia manzanas o clientes determinados.

Soldado que huye...

Mientras se completaba el despliegue de la red, el país quedó sumido en la crisis económica más importante de su historia. Paradójicamente, iPlan quedó a salvo de la debacle generalizada. “Nuestro estado financiero era, literalmente, de disolución societaria. Pero pasaba algo muy raro. Vos veías el balance de la empresa y te ponías a llorar. Sin embargo, desde el punto de vista operativo y comercial todo andaba bien. ¡El 2002 fue un año en donde no parábamos de vender!” dice Saubidet, y explica: “Claro: ya habíamos desplegado la red antes de la devaluación. Y eso nos favoreció, ya que por la propia tipología de la red, conectar un cliente más no era tan caro para nosotros. Mientras tanto, Telefónica y Telecom sacaban todos sus equipos de la calle porque les costaba más vender que no hacerlo. Estábamos solos en el mercado, y vendimos un montón.”

Si bien su producto estrella era el bundle de telefonía e internet, iPlan no se privó de desarrollar negocios laterales, como el de los locutorios. La joven empresa ofrecía menores costos, contratos más flexibles y un mejor servicio, pero en el libro que celebra los primeros cinco años de la empresa recuerdan que el producto “nació con retardo y sin la maduración necesaria”, con algunos tarifadores que no funcionaban correctamente. Acaso una muestra de que en los inicios, más allá del rumbo claramente expansivo de la start-up, también hubo derrotas o dead ends.

Uno de ellos fue la larga distancia. Originalmente se buscó ofrecer servicios de larga distancia mediante una conexión de fibra óptica que pretendía unir La Plata, Buenos Aires, Rosario y Córdoba. Sin embargo, a poco de empezar asomó un horizonte de competencia feroz: a las redes existentes de Telecom y Telefónica se le agregaban enlaces ópticos de Movicom, una red de Impsat y proyectos similares de AT&T y de Silica Networks. iPlan salió rápidamente de ese negocio.

Otra batida en retirada tuvo lugar en Brasil. A mediados de 2000, iPlan abrió una pequeña oficina en San Pablo, mascarón de proa de lo que, se esperaba, sería la expansión a seis ciudades cariocas y a México: una inversión de cientos de millones de dólares. El proyecto fue abortado menos de un año después ya que los inversores no querían arriesgar nuevas inversiones en la región. “Nos dio pena pero nos permitió sobrevivir”, resume Saubidet. Nofal le encontró el lado positivo al asunto. “No tener que ir más a ese aeropuerto insoportable de Guarulhos fue una alegría enorme. Estaba a punto de suicidarme”, dice entre risas.

En 2001 los sacudió, también, la muerte de George Stewart, el tercer fundador. Pero había que seguir adelante, y en aquel fatídico diciembre comenzó la mudanza al edificio de Reconquista 865, que tenía una particularidad: las reuniones se hacían en una mesa de plástico, símbolo del modelo de trabajo austero de la compañía. Lo técnico, en cambio, era impecable. “Cisco había invertido y tenían un nodo con todos los equipos. Parecía algo de la NASA”, cuenta Candela Gómez. En palabras de Saubidet, el “idilio fogoso del start-up” se había convertido en un matrimonio con todas las de la ley.

Muda de piel

Con el correr de los años, aquello que había comenzado como un negocio de servicios de telecomunicaciones para pymes y otros operadores pronto fue sumando servicios de IT y cloud. Un rol central en esta expansión fue la construcción de Ringo DCI, un datacenter con servicios de housing y virtualización nombrada así por Ringo Bonavena, una mole de 3300 metros cuadrados que demandó un año y medio de obras. En paralelo, la empresa buscó ampliar la escala de clientes, con el objetivo de convertirse en proveedores de empresas cada vez más grandes, y desembarcó en el mercado residencial con iPlan Liv.

Acompañando estos últimos movimientos, la empresa cerró acuerdos con Amazon Web Services, Microsoft Azure y Google Cloud para comercializar sus servicios de nube. “Ya no somos un proveedor de telecomunicaciones sino de tecnología”, dice Damián Maldini, actual gerente general de iPlan. “Antes brindábamos enlaces y ahora conectividad, almacenamiento, procesamiento y el know-how para administrar todo eso”. Un dato saliente de este nuevo escenario: en 2017, el 35 por ciento de la facturación provino por servicios de valor agregado. Fue, además, el año de mayores ventas de la historia de la compañía.

¿Cuál es el secreto? Saubidet dice que la empresa siempre mostró un buen mix de continuidad y cambio. “Los modelos de negocios siempre fueron sumando capas y nunca hubo disrupciones. No paramos de hacer cambios y de incorporar cosas, pero a un ritmo que nos permitió estar en reforma permanente, en permanente muda de piel”, explica.

José Luis Aiello, director del Segmento Empresas y Pymes de Telefónica, ensaya una caracterización elegante pero elogiosa de su rival. “iPlan es un actor interesante, que supo ganarse un espacio en las zonas donde tiene presencia. Nosotros valoramos que, junto a otros proveedores, contribuyen a generar mayores posibilidades de elección para los clientes y, en definitiva, a dinamizar el sector de las TICs”, sostiene.

Diego Páez, de Sondeos, cree que la empresa fue agresiva con los precios pero destaca, sobre todo, que sus dueños se esforzaron por dar un servicio de calidad. “No me refiero solo a la calidad de la conexión en sí sino a todo el espectro: la preventa, la venta, el soporte. El diferencial de iPlan sigue siendo ese. Pensá que a veces le escribo a Telecom o Telefónica y están dos meses para pasarme un presupuesto. iPlan me pasa uno en menos de dos semanas”, dice.

En los últimos meses, la empresa aceleró su plan de inversiones y puso un ojo en la telefonía móvil, mercado que todavía les está vedado (ver aparte). Veintidós años después de haber creado Fibertel desde cero, Saubidet y Nofal siguen juntos. Juran y perjuran que en todo ese tiempo jamás discutieron o se pelearon. “En cierta forma, iPlan sigue siendo como un start-up”, concluyen.


La relación con el gobierno de Macri
La entrevista con Pablo Saubidet y Daniel Nofal tiene lugar en la sala de reuniones del primer piso de Ringo DCI, un datacenter del tipo tier 3 con servicios de housing y virtualización que iplan instaló en Parque Patricios. En una charla regada con agua y Coca-Cola sin azúcar, los fundadores de iplan analizan la “ansiedad desmedida” por mayores inversiones y ambigüedad de un gobierno pro-mercado que, para decepción de muchos, parece preferir menos competencia en el mercado telco.

En septiembre de 2016 se juntaron con Macri y anunciaron una inversión de 1.000 millones de pesos. ¿Cuál fue la respuesta del gobierno?
P.S.: La recepción fue muy buena, creo que somos uno de los pocos casos de empresas que acompañaron al gobierno en sus anuncios de inversión real. En este contexto donde se habla de inversión extranjera los primeros que tenemos que dar el ejemplo somos nosotros, los locales, y en eso estamos. Venimos invirtiendo hace 20 años.
D.N.: Y ojo que cada vez que uno instala, también invierte. Por ejemplo, 1.500 dólares en un cliente. De a poquito, uno lo va recuperando. Lo que uno tiene que entender es que eso es infraestructura de telecomunicaciones de la ciudad. Está bien, es de iplan, pero es de la ciudad, porque si iplan un día se funde, eso le queda a la ciudad.
P.S.: Estamos convencidos de que una de las grandes oportunidades de desarrollo de Argentina es convertirse en la capital de las industrias del conocimiento de América Latina. Pero para eso necesita sí o sí dos cosas: una política educativa que alimente al principal activo, que es el capital humano, y una conectividad excelente. No existe ningún lugar del mundo desarrollado que no tenga un alto nivel de conectividad, y la Argentina tiene un nivel de conectividad malo, tanto a nivel fijo como móvil. Nosotros lo que estamos haciendo, a nivel fijo, es invirtiendo para lograr una mejor distribución la fibra óptica.
D.N.: Y a nivel móvil también. De hecho, toda antena de 4G o 5G está conectada a fibra.
P.S.: La otra pata es el negocio móvil. Hace rato que venimos pidiendo participar. Hace rato que venimos pidiendo que nos habiliten el acceso a licencias y frecuencias y hacer, en definitiva, lo mismo que hicimos en el negocio de conectividad de empresas hace veinte años y lo mismo que estamos haciendo ahora en el negocio residencial de Internet: ofrecer una propuesta muchísimo mejor de la que hay ahora.

¿Están teniendo reuniones con Enacom? ¿Cómo vienen esas conversaciones?
P.S.: Tuvimos muchas conversaciones, pero el tema no avanza como queremos que avance.

¿Cuál es el argumento del gobierno para no otorgarles una licencia? 
P.S.: No hay un argumento...
D.N.: No es que haya un argumento en contra, sino que no hay una resolución a favor. Va con lentitud. De hecho ahora quedó una frecuencia libre por las distintas fusiones que se aprobaron y existe una charla sobre qué hacer con esa frecuencia. Hay una idea que circula sobre entregársela a cooperativas y pymes. Nosotros presentamos un plan junto a otras cámaras diciendo ‘denos la frecuencia y nosotros vamos a compartirla y generar un operador nuevo’.
P.S.: Por ahora vemos que esto no resulta, y seguimos intentando. Obviamente son temas sensibles desde el punto de vista económico y político, pero estamos esperando activamente, trabajando para lograrlo, y esperando completar esta pata.
D.N.: Y también estamos explorando opciones a nivel tecnológico. La frecuencia del LMDS, por ejemplo... Poner en uso frecuencias que originalmente no eran para esto y empezar a usarlas para este tipo de comunicaciones.

Uno podría contraponer esta falta de competencia en el rubro con la promesa del gobierno de Macri de traer mayor competencia. ¿Ustedes ven mayor competencia en el mercado de las telecomunicaciones?
D.N.: (Piensa) En un nivel más general, cuando un gobierno no es pro-negocios le baja el valor a las empresas. Cuando se imponen ciertas medidas como no dejar repatriar dividendos, no dejar comprar dólares y otras cosas así, drásticas, las empresas bajan de valor. Y por múltiplos. La misma empresa, haciendo lo mismo, puede pasar a valer un tercio, un cuarto. Y eso desincentiva todo. Si me pongo a hacer una empresa nueva pero va a valer un tercio, me voy a Perú a hacerla. En ese sentido, hay mucho más movimiento y mucho más interés en Argentina desde el cambio de gobierno.

Pero en el caso puntual de telecomunicaciones...
P.S.: En el caso puntual de las telecomunicaciones no solo no hay más competencia sino que hay menos, a partir de la fusión de Cablevisión y Telecom.

Otro impulso por el lado del gobierno tiene que ver con el emprendedorismo: a simple vista se ve que hay más workshops, charlas... ¿Hay algo más concreto que ustedes vean que esté contribuyendo a generar un clima de negocios pro-emprendedor?
D.N.: Es lo que decía antes: los fondos de inversión extranjeros habían terminado por borrar a Argentina del mapa. Hasta hace poco tenían bloqueado el +54 de la central telefónica, no sea cosa que llamen por error acá y terminen invirtiendo. Y eso ahora está abierto: hay llamados reales de inversores que preguntan a dónde pueden invertir en Argentina. Ese interés estaba muerto. Es una cuestión más de comunicación que de fondo: porque los fundamentals de Argentina, para invertir, no han cambiado enormemente. Pero pararse abrazado a (Nicolás) Maduro, sacándose fotos, para cierto tipo de inversores, era insecticida. La comunicación del gobierno anterior era muy mala. La Argentina no cambió enormemente, son pequeñas cosas las que cambiaron.
P.S.: No es una buena noticia que hayan cerrado el Ministerio de Comunicaciones. Si realmente se pensara a la Argentina como el centro de la innovación tecnológica, no es un buen mensaje haber hecho un downgrade administrativo como se hizo al pasar de un ministerio a una secretaría. Este tipo de cosas habría que revisarlas.
D.N.: También esto de bajarle el presupuesto a Ciencia y Técnica... Son cosas que no son positivas.
P.S.: Claramente el interés de inversores extranjeros aumentó, pero es imposible que el cambio se dé de un día para el otro. En ese sentido hubo una ansiedad desmedida. Los inversores son como pajaritos que se van acercando de a poquito porque tienen miedo. Pero diría que ya más de una categoría de inversores está interesándose en la Argentina, no solo los buitres. Va mejorando la escala zoológica (risas).


Vidal hedges bets in bid to tackle gambling in BA province

por Federico Poore
Buenos Aires Times, 17-03-2018

Mar del Plata, the country’s bestknown seaside city, has it all: beaches, sweeping coastlines, churros, its own film festival… and seven gaming halls.

No printing mistake here. There are four bingo halls and three casinos that stay open well past the summer tourist season, drawing in thousands of the city’s 700,000 inhabitants, with the inevitable result that more than a fair few become addicted to gambling.

One thing is clear: the number of gambling options on offer in Buenos Aires province is completely out of control. At the beginning of 2018, the country’s largest province had 46 bingo halls and 12 casinos, most of them located in coastal towns and the poorest areas of Greater Buenos Aires. The district has a whopping 22,400 slot machines — that’s twice the number than in the entirety of Chile.

Since taking office in late 2015, Buenos Aires province Governor María Eugenia Vidal, of the ruling Cambiemos (Let’s Change) coalition, has vowed to tackle this issue.

“Not a single new gaming hall” was her motto, and soon after she began leading the nation’s largest and most populous province (after some initial doubts) she thwarted an attempt to set up a new bingo hall in Puente La Noria, a key intersection of the workingclass districts of Lomas de Zamora and La Matanza.

Now she’s moved on to phase two of her plan. On January 10, Vidal announced her decision to close down one private bingo hall and three state-run casinos.

“Gambling has become a problem in the province. It has grown relentlessly for too long,” she announced at a press conference in the provincial capital of La Plata. “Many political leaders knew about it but couldn’t – or wouldn’t – stop its growth.”

However, that same day, she announced a call for tender to run 3,300 slot machines in seven casinos, a move that some in the opposition saw as at odds with her “anti-gambling crusade.”

Vidal’s strategy is to close down “problematic” gambling facilities as soon as their licence expires, since closing them down earlier could lead to legal and financial trouble, since companies could claim fair compensation. This has forced the governor to move very slowly, as some of the business licences awarded to bingo halls under the administration of Daniel Scioli (2007-2015) are valid until 2027.

The ruling party’s attempts to bring some order to the chaotic lottery system inherited from the previous government included a judicial battle that’s shaping up in Buenos Aires City courts, a bid to collect four billion pesos of unpaid gross income taxes from gaming czar Cristóbal López, the owner of the Puerto Madero casino and the gaming halls at Hipódromo de Palermo.

Leading this battle is lawyer Fabián Rodríguez Simón, one of Macri’s operators within the judicial system. Curiously enough, the other major judicial operator who is known to be a friend of the president is Boca Juniors club president Daniel Angelici — a long-time owner of bingo halls and a living proof of Cambiemos’ ambivalent relationship with the gambling world.

In December, López (a powerful businessman, especially during the Kirchnerite administrations) was arrested on a separate tax evasion case.

WHO’S GONNA RIDE YOUR WILD HORSES
Last month, Vidal doubled down (no pun intended) and announced the province would nix existing subsidies for racetracks, starting this year with a 25-percent decrease in the amount of state funds used to finance the activity.

“This year they should be receiving 1.3 billion pesos, but instead they will get 1.05 billion,” Matías Lanusse, the head of the IPLyC local lottery institute, told the Times, in an interview. “Our goal is to reduce the availability of gambling.”

Concretely, the province will start by cutting racecourse subsidies to the minimum set by law. Later, Governor Vidal will send a bill to the BA provincial Legislature to reduce subsidies to zero, at some point yet to be defined in the future. The current recipients of those funds are racecourses located in San Isidro, La Plata and Tandil.

Racehorse owners are not happy. Hours after the initial announcement, they claimed that as many as 70,000 jobs were being put at risk (the provincial government says the real number is actually half of that, based on estimations by local horse breeders).

“No measure affecting the horse-racing industry should be taken before reaching an agreement with us,” said horse owners, breeders, racecourse owners and union leaders who vowed to join forces in order to “resist” the move.

Sources inside the provincial government say they want to force the people behind the horseracing business to find other “genuine sources of income” to replace the decreasing subsidies. For instance, they would allow a lottery ticket linked to horse-racing, called “Pingazo,” to be sold in lottery agencies across the province or to let racecourses sell the TV rights to their races to other countries such as Chile or France — money that would then flow directly to racecourses (the lottery institute intends to oversee the whole process so no third paries get a stake that would hit earnings.).

But as is typical of the gamling industry, not everything can be taken at face value. Top officials inside the IPLyC have also suggested that “shady dealings” were taking place during the administration of Melitón López, a man linked to Angelici who served as Vidal’s first IPLyC president, suggesting practices of illegal betting at the Hipódromo de la Plata, a venue that holds 15,000 people, may have taken place.

The officials failed to provide proof of their claims but insisted that these acts appear to have taken place with the acquiescence of racetrack owners. Officials also said they received bogus invoices from racecourses when they asked them for appropriate expense documentation to account for past subsidies.

“Now it’s time for the horse racing industry to clean up the house,” one official who asked to remain anonymous said.

“It’s a positive move,” said Walter Martello, the province’s Assistant Ombudsman and author of No va más, a book that deals with the explosion of gambling in the province during the Peronist governments of 1987-2015. “The revenues from the lottery and gambling tax should go to those less-off. Horse racing will have to adapt to the new scenario.”

BAD HABITS
Martello, however, also believes the Vidal administration could and should do more to tackle gambling addiction.

There are now gaming halls in 38 districts, but only of them have 10 Gambling Addiction Treatment Centres. This means that many addicts who are prepared to enter rehab have to travel hundreds of kilometres to treat their problems. The provincial government has refused to open new ones and instead has voiced its intention to adapt the scarcely funded Addiction Prevention Centres (CPA) to receive gambling addicts too.

Débora Blanca, a psychologist who specialises in gambling addiction, is opposed to the provincial government’s strategy, saying the ideal move would be to open more “specific treatment centres” instead of placing all addicts under the same bracket, sending them to the CPAs. It is hard enough for people with betting troubles to admit they have a problem, Blanca says, and in her experience many gambling addicts refuse to go to the same institutions as people with drug problems.

Then there is the question of specific funds. Martello told the Times that this year’s budget allocation for programmes fighting gambling addiction in the province is just 6.34 million pesos (some US$305,000). While that’s a rise on last year’s figure of 6.2 million pesos, clearly the budget has failed to keep pace with inflation.

“There should be more efforts and resources to this issue,” Martello said.

As the discussion on gambling heats up, the Vidal government has at least fulfilled its New-Year promise to close sites. Bingo Temperley in southern Greater Buenos Aires and three coastal casinos in Necochea, Mar de Ajó and Valeria del Mar have all been shuttered recently.

Mar del Plata, however, still has those seven gaming halls — the same number as Atlantic City.

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Entra en vigencia la reforma tributaria: pelearse por los cigarrillos

por Federico Poore
Revista Noticias, 03-03-2018

El Gobierno demoró hasta fin de febrero la entrada en vigencia de los nuevos impuestos a los cigarrillos, un tema que tiene a las tabacaleras echando humo. Este 1º de marzo, la reforma tributaria impulsada por el ministro de Hacienda, Nicolás Dujovne, finalmente alcanzó a estas empresas y los cigarrillos pasaron a tributar un 70% de gravámenes internos, con un aporte mínimo de 28 pesos por atado.

Esperablemente, la medida recibió críticas de British American Tobacco (BAT) y la norteamericana Massalin Particulares (filial de Philip Morris), las dos principales tabacaleras de la Argentina, aunque la empresa británica fue más allá y acusó directamente a su rival de beneficiarse del nuevo esquema. “Tal como lo demuestra un informe elaborado por EY, la reforma sancionada aumentará la concentración del mercado con un claro beneficio para Massalin Particulares”, sostiene Santiago Pezzati, director de asuntos legales de BAT. “Esto se debe a que el portafolio de esta empresa competidora tiene mayor peso en los segmentos de precios medios y altos”, agrega Pezzati.

La clave detrás de la pelea es que la medida alivia la carga fiscal a los cigarrillos de mayor precio y la aumenta la de aquellos de menor valor. Massalin acapara el 83% del mercado en las gamas media y alta (donde se destacan las marcas Marlboro y Philip Morris), mientras que BAT se impone en los sectores más bajos. “Es decir que se bajan los impuestos a los productos de tabaco más caros, mientras se aumenta excesivamente el que pagan las personas de menores ingresos”, dice Pezzati.

Desde Massalin intentan bajarle el tono a la rivalidad y niegan que la medida los beneficie. “La reforma tributaria es igual para las dos compañías. Tenemos productos en todos los segmentos y tenemos consumidores que eligen marcas de precio bajo”, argumentan. La multinacional norteamericana dice que con marcas como Chesterfield apuntan precisamente al segmento inferior y que por ende también se perjudicarán.

Más allá de los choques, ambas empresas sostienen que el principal resultado del nuevo escenario será un aumento del contrabando. Para el representante de BAT, “la medida sólo puede traer aparejada la suba del comercio ilegal, al que recurrirán las personas de menor poder adquisitivo”, algo que, según él, ya pasó en 2016, cuando tras un primer aumento impositivo a poco de asumir el poder Mauricio Macri , la venta por fuera del circuito legal pasó del 10,9% al 14,2%. “Además, la reforma impone un aumento de más del 100% en la carga impositiva para los cigarrillos y el tabaco para armar, que hoy son el único producto que tiene la compañía para contener el crecimiento del comercio ilegal”, critica el ejecutivo de BAT.

Un dato ilustra la dimensión del fenómeno: el año pasado se incautaron 21 millones de cigarrillos ilegales, que se comercializaban bajo marcas como Classic, Rodeo y Eight. Se sabe que el mercado informal crece en tiempos de crisis y la industria del tabaco, que en 2016 movió 82.000 millones de pesos, acusó el golpe.

Las cifras que manejan en las oficinas de Vicente López de Massalin muestran una caída del 12% en unidades vendidas tras el aumento anterior. Claro que para el Gobierno ese dato es positivo: en los fundamentos del proyecto de reforma tributaria, los representantes del oficialismo sostuvieron que el consumo de cigarrillos en Argentina permaneció “relativamente estable” en los últimos años y que cayó únicamente en 2016 “debido al incremento de los impuestos”. De allí la necesidad de continuar por esa senda y elevar nuevamente la carga tributaria. Como respuesta a la decisión del Gobierno, los precios de venta al público de las marcas de Massalin aumentaron a partir del 8 de enero pasado entre 5% y 6%. BAT, en otro intento por diferenciarse de su principal competidora, recién remarcó la mayor parte de sus productos el 1º de febrero e incluso dejó algunos sin variaciones.

Massalin cuenta con dos plantas de fabricación de cigarrillos: una en Merlo y la otra en Goya, provincia de Corrientes. Entre sus marcas también figuran Benson & Hedges, Parliament, Virgina Slims, L&M, Chesterfield, Particulares, la china Baisha, Imparciales y Freeport. BAT Argentina produce en Pilar. Entre sus principales marcas aparecen Dunhill, Lucky Strike, Pall Mall, Viceroy, Rothmans, Camel, Parisiennes, Gitanes, Gold Leaf, 43/70 y Winston.

Cooperativas. Compensando por otro lado, Jorge Alderete, gerente de negocios de la Cooperativa de Productores Tabacaleros de Salta (Coprotab), cree que la relación entre tributación y consumo no es tan clara ni directa. “Puede darse una baja en la recaudación. Puede que después se acomode. También puede que en algunos casos el productor se vea beneficiado”, sostiene Alderete.

Una de las medidas que acompañan la reforma es, precisamente, el establecimiento del llamado Fondo Especial del Tabaco en torno al 7% del precio de venta final del atado, algo que ayudará a reducir la incertidumbre de los productores cooperativos que dependen de este impuesto de emergencia. Alderete vive la novedad impositiva con otra intensidad ya que sólo el 5% de lo que produce Coprotab va al mercado argentino: la enorme mayoría va para Philip Morris International y otros mercados de exportación.

Publicidad restringida. ¿Qué sucede ahora que la presión tributaria sobre el tabaco en la Argentina no hace más que crecer mientras las leyes restringen cada vez más la publicidad y la venta de cigarrillos? “Utilizamos los distintos canales permitidos por la legislación vigente para dar a conocer nuestros productos”, es la respuesta formal que brindan en BAT.

Pero Sebastián Del Frari, director de responsabilidad social empresaria de la Cooperativa de Tabacaleros de Jujuy, otra entidad que comercializa prácticamente toda su producción fuera del país, comparte una estrategia más contundente. “Es cierto que hay mercados en donde la demanda bajó por mayores restricciones a la publicidad, pero hay otros donde el consumo crece año a año, como el caso de Asia o los países árabes”, dice Del Frari, y agrega: “En China, por ejemplo, cada vez más mujeres fuman y eso es un nuevo mercado”. Parece que en el rubro tabacalero, las mujeres también son el futuro.